特色童装,上市不是最终目标

中国童装市场,仍处在战国时期,集中度不高,整体规模增长快。做到行业前几名的企业,大都拥有自己的特色。总体上分为三大类。

第一种是好孩子和博士蛙这类型,主要采取“产品+渠道”的方式。以好孩子为例,它是非常典型的母婴产品分销连锁商,做的是一站式母婴产品专卖店,立足儿童耐用消费品,有自己核心的婴儿车业务。同时它也是一个非常成功的分销商,代理了10多个著名国际品牌,还整合一些其他品类的产品。

中国童装则是一种完全不同的发展模式,它重在创造一种育婴文化,针对一个群体概念,定位“育婴专家”,创造新的育婴理念,然后以经营婴幼儿用品和玩具为主导,提供全方位的,包括母亲教育在内的完善服务。

乐友和丽家宝贝,更多的是一种线上线下相结合的双渠道模式,他们采取目录销售+实体经营。由于只是单纯做渠道,他们基本上没有自己的品牌。目前这类型企业的生存空间已经开始受到冲击。像博士蛙和好孩子的线上销售已经大幅上升,虽然由于目前网络销售占比较低,没有给予足够的重视,但从未来发展方向来看,它必定会越来越重要。

受行业增长的推动,这几家企业近年来都在快速扩张,攻城略地。无论是已经上市的博士蛙、好孩子,还是获得几轮融资的乐友,红孩子,手中都握有大把资金,想的也是先把终端数量做大。因为终端数量铺开之后,品牌力量才会越来越强。但过度扩张直接导致单店效率低下,目前大多数实体店的盈利能力让人担忧。

博士蛙自认为创造的是一种“1+N”的模式,即自主品牌+授权品牌。但在这个“1+N”中,“1”其实还不够强势,“N”也算不上做的很好。

自主品牌力量弱,跟博士蛙童装制造的出身不无关系。由于童装进入门槛并不高,所以很容易受到来自两方面的挑战。一是一些已经做得比较成功的童装品牌,第二类就是一些在成人服装市场做的比较成功的品牌。他们服装运营的经验很丰富,同时市场号召力也很大。博士蛙强调的是一种“轻质化”的品牌运营,所有的资源都向品牌运营和产品设计方面倾斜,但事实上这方面,美特斯邦威做得很早,更不用提ZARA,HM这类经验更丰富的国际巨头了。这些童装市场的新进入者,对博士蛙的冲击都很大。

此外,“N”的问题也很突出。因为,博士蛙品牌自身是一个动漫文化概念,而引进的授权品牌大多为体育文化。这两种品牌不仅经营思路完全不同,针对的人群差别也很大,这就使得“1”和“N”的合力无法集中,达不到以“N”促“1”的效果。其次,授权品牌面临一个很尴尬的问题:如果你效果做的很好,授权方会顺势提高续约条件;做的不好,对方会很坚决地不再续约。

渠道上,博士蛙现有的四类渠道路径,并不是特别创新的概念,但值得肯定的是,这种立体交叉式的渠道模式非常适合博士蛙现在的运营业态。现在博士蛙销售业绩仍然主要依靠百货专柜,365生活馆和一站式购物的概念都不错,但如果不能有效提高单店效益,很可能就只是沦为了企业的品牌展示厅,达不到最初设想的效果。

中国童装虽然在上市道路上暂时领先了一步,博士蛙今后的征程依然漫长。尤其在好孩子紧随其后上市的跟随之下,还有很多问题需要深入探讨解决。

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